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專訪零售通林小海:600萬小店每天帶動10億次線下消費 “割韭菜的生意我們是不做的”

每日經濟新聞 2020-05-26 13:53:18

零售通就是這樣一個外界眼中“含著金鑰匙出生”的創業項目,在初期依然經歷了品牌商的封殺、不理解和不信任。何況,在阿里內部創業也并不容易,“在外面60分能及格的事情,在阿里做不到80分就很難及格”“每一天都是一日頂三日”。

每經記者 李卓    每經編輯 王麗娜    

四年前結束了21年寶潔生涯,從廣州一個人飛到杭州,開啟在阿里“從0到1”的內部創業——執掌零售通,林小海至今還有些興奮。

盡管這一路走來并不輕松。因為,就是這樣一個外界眼中“含著金鑰匙出生”的創業項目,在初期依然經歷了品牌商的封殺、不理解和不信任。何況,在阿里內部創業也并不容易,“在外面60分能及格的事情,在阿里做不到80分就很難及格”“每一天都是一日頂三日”。

三年多時間,零售通從剛開始100多號人、1個倉庫、覆蓋不到1萬家店鋪,到今天覆蓋130多萬家小店,成為快消品B2B行業的第一大平臺。

這個數字背后,又關聯著中國600多萬家“夫妻老婆店”,它們大多分布在2-6線城市,極度分散、原始,處在整個供應鏈的末端。但也正是這600萬家小店貢獻了快消行業40%的出貨量,成為整個快消行業的第一大渠道,而且這40%的市場份額在過往十年,隨著電商的大規模發展,其市場占有率并沒有下降。

值得一提的是,預計每家小店線下至少能輻射周邊200人,600萬家小店也就意味著十多億人次的巨大線下流量。顯然,這是當下數字化浪潮和下沉戰役里巨頭、資本都絕不容錯失的一塊重要陣地。


阿里巴巴集團副總裁、零售通事業部總經理

林小海

究竟如何在短短3年多時間覆蓋超130多萬家小店?阿里如何看上“夫妻老婆店”生意?在現代化便利店、商超“到家”、本地生活等眾多即時性消費已然興起的當下,小店未來還有多大生存空間和機會?就此,近日,阿里巴巴集團副總裁、零售通事業部總經理林小海接受了《每日經濟新聞》(以下簡稱“NBD”)記者的專訪。

三年多覆蓋超130多萬家小店:“基本達到預期”

NBD:零售通在整個阿里經濟體系當中算是比較年輕的業務。短短三年多時間,從被品牌商封殺、到成為整個快消品B2B行業的第一大平臺,覆蓋130多萬家小店。您覺得這個速度能達到預期嗎,如何評價?

林小海:這四年我只能說基本達到期望。這個成績對于一個創業團隊來講也是可以接受的,并且挺不容易的,同時我們也是業界里面跑得最快的,和其他對手的差距還在拉大。

NBD:您剛才評價說“基本達到期望”,能不能更具象地解釋一下?

林小海:有兩個角度吧。一個是我們這個業務是“舊城改造”,不是“平地起高樓”,也就是說你不能把它(小店)原來的體系完全顛覆了,所以難度比想象中更大。

第二,我們之前思考更多的是規模的發展、平臺能力的成長。有一個視角缺失,(即)給小店創造什么價值,小店因你有什么不同?

所以為什么我們最近提出百萬小店新活法,其實是我們一個視角的變化。到了今天,品牌商跟我們已經形成一個新的整體,從用戶的視角來看商品的供給、小店的需求,要創造它的需求,重新定義它的商品結構,幫助小店創造價值。這個時候零售通真正的社會價值也才能夠被實現,這是一個新階段的到來。

在阿里內部創業:割韭菜的生意我們是不做的

NBD:零售通在阿里其實算是“內部創業”。我們都知道外部創業的競爭壓力非常大,可謂“九死一生”。三年多下來,您在阿里內部創業的感受是怎樣?是不是外界理解的“含著金鑰匙出身”?

林小海:阿里內部創業不容易,商業價值是一個考量,但更重要的是我們能給客戶創造什么價值。如果不能給客戶創造價值,攫取型的、割韭菜的生意我們是不做的。

當然我們有集團的生態、資源,有更多的技術支持,這的確是得天獨厚的優勢。我們現在為什么叫“護小店、穩就業”,因為我們看到小店背后是1500萬就業,如果你沒有這個社會價值,你在阿里也不會被定義為一項成功的業務。

業務最終還要有使命驅動。在阿里做事情,的確有資源優勢,但要求比大多數創業公司定位更高,所以難度也更大。別人可能做到60分是及格,在阿里做不到80分可能就很難及格。

NBD:在您看來,零售通目前走到了創業的哪個階段?要實現怎樣的目標才可以定義成功?

林小海:零售通經歷了幾個階段:第一個階段是擴規模。在頭兩年,要把店、品、供應鏈規模做起來,因為快消這個行業無規模注定死。我一直說過一句土話,如果你沒有規模,連牌桌都上不去,品牌商怎么會跟你談呢?所以當時在被封殺、不理解、不信任的背景下一定把規模干起來。

第二個階段是提效率,包括物流、渠道、營銷的效率。規模到了一定程度,效率一定要提升。因為我們這個業務做的是存量業務,做的是“舊城改造”,如果效率比線下低,成本比舊體系還要高,其實沒有生存的空間。

從這個財年4月1日開始,我們進入一個創造客戶價值的時代,我覺得過往兩年基本上把品牌商客戶端的價值做出來了,接下來最重要的一點是做用戶端、小店端的價值。


消費者在小店里采購網紅食品

至于你問我怎么定義零售通的成功,我覺得首先跟所有創業團隊一樣,一定要能養活自己,小閉環,要達到盈虧平衡,整個商業模式是成立的,這個階段是一個新的里程碑,會很快到來。當然,最終定義成功,不但是商業模式的成功,還要看創造了什么樣的社會價值,承擔了什么樣的社會責任,這是我們真正定義成功的一個標準。

平臺模式將激活10億次線下人流

NBD:這幾年阿里的戰略每年都在迭代,阿里對零售通的定位,有沒有發生變化?在現在阿里經濟體下,零售通扮演什么角色?零售通覆蓋的小店主要分布在2-6線城市,這在阿里整體的下沉戰略里又扮演怎樣的角色?

林小海:我們很高興看到,每次的戰略迭代里,零售通都有自己一個比較明確的站位。比如我剛來的第一年是打競爭,零售通作為快消行業的一個成員,也借著那個競爭時期快速擴展了規模。

然后馬老師(馬云)提出了新零售。零售通作為新零售里面的小店業態,在快消行業里面作為即時性、便利性的消費場景,這個定位也是比較明確的。

再然后逍遙子提出了阿里商業操作系統,里面有11個商業解決方案,其中一個“渠道分銷解決方案”,也是由零售通承擔的。

剛才我們提到下沉。其實越往低線級市場,小店占比越大,而且承擔的責任越大,給客戶創造的價值也是更大,當然這也是零售通一個非常核心的站位。其實這幾年我們在縣域市場的業務增長比在一二線城市快,現在縣域市場占比超過20%。

另外,基于零售通的pos機,我們現在跟阿里其他經濟體的合作也在不斷加深。像“到店”場景主要靠支付寶,“到家”場景靠餓了么,阿里的各種票務活動都接入了pos機。所以現在一家小店已經變得無所不能了。以前要去到很多地方辦理的東西,在小店里面一個pos機就能夠進行幾乎所有的操作。

NBD:不止阿里,近年來很多巨頭、資本也都在圍繞小店做類似的數字化改造,這也是一種競賽,會不會存在供應鏈端的同質化競爭?零售通的核心競爭力是什么?

林小海:未來線下的發展一定是往小店里面走,這是我的判斷。房租、水電、人工、交通成本,其實很限制大賣場的發展。只要是大賣場,就是一個計劃性的消費,計劃性消費一定會逐步被電商或者“到家”業務取代。小店是近場消費,就是離你家里更近,所以小店是一個未來的發展趨勢。

的確。這幾年非常多的資本進入小店,我覺得這是對零售通的助力,一人跑只是跑得很快,大家跑才能跑得更遠,這個市場足夠大,但是要做出自己的特點。

我也一直在思考零售通的核心競爭力、零售通的模式跟別人的區別,有的是開加盟店,有的是自營店,但是零售通基于阿里的經營,我們更多思考的還是平臺模式。

我的夢想就是用11%的成本,能夠實現70%的711便利店的能力,不需要做到100%,但是做到70%是用非常低的成本。讓一百萬、兩百萬小店都可以做到711現代連鎖店基礎的服務,這就要用平臺的模式來實現。

我們跟傳統的連鎖店、友商最大的區別是數據能力。零售通用整個阿里經濟體的數字化能力,幫助小店組貨、定價、營銷和經營。

“永不消失的小店”:三個不可取代

NBD:您一直說,要讓小店走向“類便利店化”,隨著現代化的連鎖便利店、商超、“到家”、本地生活服務等即時性消費模式遍地開花,會不會大大擠壓小店的生存空間?

林小海:我覺得小店現在已經受到很大的挑戰了。我一直講小店是“永不消失的小店”,因為小店對比你剛才說的各種業態有三個不可取代的特點:第一,它的成本極低,夫妻兩個人既做老板又做員工,一天工作12個小時,是任何都取代不了的,說不定那個房子就是他家的,他一待10年沒有刷過墻,里面或許很零亂,但成本低。低成本是它第一個生命力。

第二個生命力是對消費者的洞察。小店老板一住五年、十年,周邊的消費者都認識,洞察力是極強的。另外,鄰里親情這種感情的連結很難被取代。

但是你說會不會受到挑戰?小店成本再低、再有溫度,你再了解我,但如果服務不行,那一定是活不下去的。所以我們也觀察到,現在每年大概有3%的小店在萎縮。店數減少了,這個市場容量沒有減少,也就是說,活下來的店銷售額是在提升的。

我們希望通過零售通的供給、經營和運營的能力,幫助小店成為類便利店。通過在零售通上采購,供給就發生了變化。再根據pos機來組貨、定價、營銷,就實現了新的經營。這些已經實現了一家便利店60%到70%的能力了。零售通還向小店提供差異化的商品,通過這套體系,小店的商品結構就會被重新定義。

NBD:未來,正如您一直所強調的,當600萬家小店組合在一起作為一個群體的時候,它會是一個很強大的商業組織。屆時,會有哪些市場想象空間?

林小海:我在想,600萬家小店我們現在做了100多萬家了,終極也不一定600萬家,因為小店可能會在減少。5年、10年后可能剩下400萬-500萬家,我們能夠覆蓋到的或者能夠擁抱新變化的可能是200多萬家,已經很牛了。

這里面會創造幾個大的價值:一是當把這200萬家小店鏈接在一起時,規模會產生巨大的供應鏈效益。規模之下的數據驅動,會對全鏈路成本極大優化,也會幫助我們有能力去開發更多差異化的商品,來重新定義小店商品的類目。在供給端,這是對存量業務效益的最大提升。

這幾百萬家小店鏈接在一起,就是一個全新的運營陣地。一家小店一天有200個消費者進場購買,100萬家就是接近2億人流。這是一個巨大的線下流量。

互聯網為什么流量有價值?因為每個流量都是可以被觸達的,所以商業價值是可期待的。當然,最重要的還是社會價值。這幾百萬家小店,關系著上千萬個就業崗位、幾百萬個家庭的幸福,關系著社區和諧、社會溫度。對此,我們希望做出更多的貢獻。

(文中圖片來源:受訪者提供)

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